查看详情>> 日本有一家叫konishi染布公司，非常注重染布的品质。在第一次世界大战前，公司使用德国的染料，因为德国染料比日本染料好，染出来的布鲜艳，染色牢固度高。可是到了第一次世界大战时，公司不能进口德国染料了。为了保证产品品质一贯卓越，已经60多岁的老板将库存的坯布全部剪掉，因为他怕自己死后，接任者会偷偷用质量稍差的日本染料去染这些布，导致后来产品的品质下降。        战争结束了，他们公司继续进口德国染料，染出来的布和战前一样品质卓越。如果你有幸到他们公司参观，你就会看见大堂前挂着当年那个老板剪掉的一缕一缕的坯布，在这些坯布上面印着一句话：“一生只做一件事”。        现在的日本人一直都对konishi品牌肃然起敬，一直相信konishi的布是全日本最好的。消费者对一个公司的品牌忠诚到这种程度，他们宁愿花更多的钱，也会选择购买该公司的产品，就是因为“一生只做一件事”的品牌理念。

查看详情>> 国人最向往的大学非哈佛大学莫属，而沃顿商学院的MBA才是世界第一（虽然哈佛20年代发明MBA），斯坦福我们也不太认。为何？     不妨看看别人的故事，或者说是营销：     哈佛大学创始人留下一笔珍贵的遗产——250本孤本图书。学校一直将它们珍藏在图书馆内，并严格规定，学生只能在馆内阅读，不能带出馆外。1764年，一场大火，烧毁了这座图书馆。火灾发生前，一个学生，恰巧将一本名为《基督教针对魔鬼世俗与肉欲的战争》偷出馆外阅读，因而这本书幸免遇难。这是唯一保留下来的珍品。他反复地考虑，最终，将这本书还给哈佛。令人意想不到的事情发生了，校长满怀感激，千恩万谢地收下了图书，然后宣布，因为这个学生违犯校规，他被开除了。哈佛的信念是：“让校规看守哈佛的一切，比让道德看守哈佛更完全有效。”这就是哈佛的专业。          可能有人怀疑这个故事的真实性，但没关系，你会记得，哈佛是一座以严谨著称的世界一流学府，这就足够了。        沃顿和斯坦福的“故事”在哪里？知名度小于哈佛就在情理中了。

查看详情>>   用“浩如烟海”来形容品牌创立的说法实不为过，结果便是——乱花渐欲迷人眼。 少则得，多则惑。 任何时候，“路径思维”总是重要的： 一、创建一个能够成为第一的“品类”：创建品牌并不像大多数中国企业想象得那么难，要做的只是成为消费者心智中某个“品类”的代表。创造一个新品类，然后把你的品牌烙印在这个品类上，这就是成功的关键。 二、创造与众不同的“概念”获得高度认知：从根本上说，品牌其实就是一个“概念”。力量来自于一个词语，最强有力的品牌代表了一个词, 或是一个概念。要学会推销概念，而不是产品。 三、给产品取一个好名字：名字是营销的“丹田”：拉菲充其量算是法国一线红酒之一，为什么它在中国竟“火”成这样？——一个洋气、好发音、很好听的名字！波尔多另外几家一线酒庄，如奥布莱昂、穆桐、玛歌等的名字不是念起来拗口就是感觉偏傻。 四、向顾客做出价值承诺：建立一个品牌最有效的方式就是兑现承诺！品牌是公司对消费者所做出的关于公司的产品将会为其带来什么的一种承诺，成功的品牌管理需要向客户做出价值的承诺。 五、建立能够引发品牌共鸣的消费者文化：品牌的一半是文化，品牌最持久的含义是其价值、文化和个性。品牌是由一定的文化精神铸就的，我们必须有深度地建设品牌的内涵和外延。 六、把所有的鸡蛋放在一个篮子里——聚焦：每个园丁都知道，让树木保持茂盛的方法就是修剪，为什么公司的园丁接受这个道理就很困难？朝各个方向生长会削弱植物，也同样会削弱公司。聚焦、专业化。营销就是一场战争，战争的第一原则即为兵力原则，只有专业化的品牌才能最佳代表一个品类。

查看详情>> 行业与行业、业务与业务之间的区隔越来越模糊。 IBM不仅仅是应用软件供应商，更是企业咨询服务机构； Mac不仅仅意味着苹果电脑、Mac OS操作系统和简便易用的IPod，更代表了移动通讯工业设计的最高创意实现； 百度不再限于互联网领域的搜索技术，它在各个专门知识门类对信息检索技术的开发，和对整个信息的整合理想成为其多元化形象的最佳代表。 一家独大的时代已经过去，在软实力称霸的时代，跨领域混战的大戏已经拉开序幕。 1990年，哈佛大学肯尼迪政府学院（Kennedy School of Government）前院长约瑟夫·奈（Joseph Nye）教授提出了“软实力”的概念。 这本来是一个国际关系领域的名词。 美国在此前的几十年中利用文化和价值观方面的软实力，成功地获得了很大的国际影响力，但后来越来越多地使用“硬实力”（尤其是军事力量和经济手段），影响力反倒日趋式微。 在企业层面上，同样有软实力和硬实力之分。 硬实力包括资本、技术、装备、土地等生产要素，软实力则是指企业以直接诉诸心灵的方式，对外占领利益相关方的心灵，对内依靠运用员工心智能量以达到企业目标的能力。 简单讲，硬实力就是你的身体，软实力则是你的性格、思维。 硬实力是企业发展必不可少的物质基础，是可以被其他企业复制的，而要复制一个企业的文化和经营方式，几乎是不可能的，记住，凡是钱能解决的问题，都不是什么大问题。 很遗憾，我们评价一个企业的优劣，往往还从硬实力衡量。 我们总是以进入世界500强企业名单为荣，中国石油是进入这个骄傲的名单了，而且位列前茅，但和同为石油公司的埃克森美孚相比，中国石油的雇员是埃克森美孚的八倍，年产值却差不多，我们八个人，做人家一个人的工作，还有什么值得夸耀呢？ 新闻报道，也习惯了“某某公司实现年产值……，完成利税……”的八股文章，好像赚钱就是大公司，资产雄厚就是大公司，其实，我们错把重量当力量、肥大当强大了！ 企业的未来，比的是谁活得更久，而不是谁眼前活得更好。 这就是软实力要解决的事情。 宝洁的前首席执行官约翰·白波说，把宝洁的大楼拿走吧，把宝洁的产品拿走吧，把宝洁的钱拿走吧，把人留下来，二十年后，我们将重建一切！ 你有这样的底气吗？为什么没有？ 我们的一切营销行为，本质上，是开发企业经营的软实力。 资金、产品、技术、厂房等等，虽然非常重要，但只能在一定时期内，起到关键的作用，绝对不是核心竞争力的根源。 相反，软实力的效果是缓慢的，但却是长久的，而且具有弥散性，决定更长远的未来。 因此，软实力建设需要一个持久的过程，短期见效几乎不可能。外界不会主动给你，你也不能通过交易获得。 但是，你不可以因为它是一种“软指标”而忽视它，这才是企业“魂”壁垒的最坚实的防护。总体来讲，软实力的形成，需要经历三个关键步骤，这也是本章的主要内容。 第一步：形成习惯。 这是“形”壁垒的建设过程。 软实力的建设，必然从硬实力开始。如果你还在温饱线上挣扎，那就根本没有资格建设什么软实力。 因此，你需要利用各种营销方法增加你的资本与竞争力，当企业经营到一定规模之后，必然会有一些被你反复使用的内外部营销方法。这些方法因为常用，所以逐渐形成一种营销习惯，遇到问题，会延续这种习惯而做出反射性的行为。 这些习惯，就是你提炼软实力的基础。 或许你还没有意识到这一点。你只是因为大家都这么做，或者觉得这么做有些道理，而不自觉地“被习惯”了。那么，从现在开始，你需要思考你的营销行为的来源。 第二步：形成能力。 这是“法”壁垒的建设过程。 习惯并不代表能力。从习惯到能力，相当于从偶然到必然的转变。 1917年，《福布斯》杂志首次推出了“福布斯百强企业”排行榜，到了1987年，《福布斯》统计，其中61家企业已经从这个地球上消失了，而幸存的39家中，只有18家时隔70年仍然有幸跻身百强之列。 一个世纪前，JP•摩根收购了安德鲁•卡内基创办的卡内基钢铁公司以及其它784家独立公司后组建的美国钢铁。这个全世界最无与伦比的巨无霸，鼎盛时控制了全球钢铁产量的51%。 今天，谁还听说过这个公司呢？ 二战以后，新材料的使用使钢铁的重要性大大下降，而新兴钢铁企业又使美国钢铁这样以普通钢材为主的老牌企业失去了业内地位，于是从巨无霸沦为无足轻重的小角色。 从经营机会到经营能力的转变，是每一个企业必然要经历的发展阶段。 什么是实力？实力就是在任何情况下，都不会失去自己的经营能力。 第三步：形成文化。 这是“魂”壁垒的建设过程。 这个境界，已经到了无招胜有招的境界。总结经验，形成能力，之后，就是把这种能力转化为一种无处不在的氛围，这就是企业文化。 企业文化如同一个染缸，可以潜移默化地按照你设计好的颜色，将企业的所有经营行为漆成统一的格式。 这种熏陶，已经摆脱了制度的约束，返璞归真于自然。 你偶尔一次彩票中奖是运气，通过多次中奖，找到规律，让中奖的行为可以延续下来，是能力。不断复制这种能力，形成推广趋势，让更多人一起受益，则是一种文化。 只有到了这个境界，企业才可以说，立于不败之地。 从推销到营销，从营销到文化，是一个循序渐进的过程。

查看详情>>  中国企业历来喜欢跟风，不出意料，“企业文化”这些年已成为热门管理词汇。 于是，众多“有想法的企业”一拥而上建设、打造所谓的企业文化。 多少人认真想过，企业文化这个“东西”是可以被建设、被打造的吗？ 其实，企业文化是老板的文化。 这种文化根本没有专家们讲的那样抽象，因为，于小公司而言，老板的言行就是企业文化。娃哈哈的企业文化不就是宗庆后的文化吗？这位部队出身的老板一年两百多天在跑市场的行为就形成娃哈哈强大执行力的企业文化，而百度的文化在哪里就要看李彦宏的言行了。 所以，企业文化不是打造出来的，也不是能策划出来的。 那些表象化、口号化的企业文化不是文化，而是垃圾。如：学来的“以人为本”、抄来的“与时俱进”和看了就想吐的“创新是魂、信誉为本”，不要再上那些帮你策划企业文化的专家的当了，他们的文化就是钱。 企业文化不是一般意义的企业精神，而是企业宗教。只有形成宗教般的文化才是最真正意义上的企业文化。