在江苏扬州有一家做汽车空调系统中零件加工的企业。这家企业经过了15年的发展过程，企业发展速度非常缓慢，企业总经理也在日常的忙碌中慢慢的迷失了目标，在一次当地政府举办的行业联谊会的时候，企业的总经理发现来参加联谊会的总经理中有一些，过去是靠接企业的一些外加工货而生存的小企业，现在发展的规模都远超过自己。企业总经理决定要进行人身二次产业和企业的二次快速发展，总经理也找企业的高管谈了自己的想法，得到了大家的认同，一开始大家都带着一股子自强不息的精神忙碌着，可是总经理对他们的还是不放心，对于他们的一些表现也不满意，于是就像以往一样采用家长式的管理，事事都要他审核，事事都要他同意后才能做，就这样没多久大家的激情逐渐的消失掉了，当总经理再次动员大家的时候，人们对他的这种家长式的管理提成异议，没想到总经理不但没有接受反而痛斥他们，“如果你们能做好我愿意去做吗？等等……”就这样大家的激情不但没有增加，反而是越来越低。企业的总经理找到了我，认为是他们的执行力有问题，希望我帮他建立一套严密的绩效考核系统，来提升大家的积极性。
针对这家企业的调研报告中，我严重的提出企业的问题，不光是企业的绩效考核方法不科学，也不是企业的管理系统不够标准化、流程化、专业化，当然这些也是企业的问题，这时企业的最主要的问题是，企业的每个员工都不知道自己的价值，不知道未来，不知道自己的责任是什么，自己的权利是什么。我给企业的建议就是，企业首先提炼出企业的愿景和使命，经过我们和企业的共同努力下，也结合企业的过去的发展历史，和行业的发展情况，以及企业的核心能力，我们制定出，企业的愿景是：汽车空调系统零配件供应最快、最好、最准时的企业。然后企业制定出的使命是：让我们的员工快乐，让我们的每一项工作都能够为客户提供专业服务，让客户始终满意。紧接着我们按照企业的发展时期和阶段性帮助企业制定出企业的年度战略规划，然后根据企业的战略规划帮助企业设计出符合企业的发展战略规划需要的企业组织架构，然后根据组织架构帮助企业制定出，企业权限划分、部门职能说明书、岗位职责说明书、绩效考核方案、员工晋升机制、薪酬系统等等。企业的每个管理人员包括企业的总经理在内都要按照自己的岗位职责，权限划分情况按照我们为企业调整好的管理系统，进行标准化、流程化、专业化的工作。现在这家企业已经成为当地同行业中发展速度最快的企业。
企业总经理的越权做法，从某些角度上看好像是企业的总经理迫不得已，被逼无奈的做法，其实我们可以看出，之所以这么做很多时候，我们会把问题赖在人的身上，我们会认为人不行，对于企业管理一旦讲到人不行的时候，这个问题就非常能解决了，有一句话：世上没有十全十美的人，但是又十全十美的团队。一个人的能力不论如何的强都会有他的不足的地方，对于一个团队来讲可以利用每个人的长处，根据每个人都长处来分配给人不同的专业化工作，比如原则性强的人就比较适合去做质检的工作，而不是每个人的工作内容很多，而且很多员工之间的工作是重复和相同的，这样不光不利于对他么进行绩效考核和行政管理，同时也不利于工作的专业化，我们知道只有当工作的专业化后，同样的工作的工作效率才能搞，对于一个团队，我们需要的专与某项能力，而是全能，对于人贪多而不精，同时我们还要对工作进行标准化，就是对一个人的工作能人进行详细讲解，这样不光有利于别人的配合，同时也有利于工作效率的提升，最后就是进行流程化，通过流程化后将所有的专业化、标准化的工作串联起来成为一个系统。这样对人的要求就低了，而效率搞了，要比那种十全十美的做法要科学的多的多。作为一个总经理应该是这个系统的维护者，他要维护这个系统的整个架构，员工组织架构就是这个系统的框架，框架直接决定了系统的模式。对于企业的愿景、使命当然也是企业非常重要的精神支柱，他更应该像企业的明灯，指导者企业的战略目标，指导者企业的年度发展战略，指导着企业的月度经营计划，为高管的决策选择提供原则，给企业的每一位员工以正确的工作态度。
就像一个人，你想过什么样的生活直接的决定，你在以后的路上会付出什么样的代价，而生活目标就是一个人的愿景和使命，企业一定要有愿景和使命这样才有了目标，不光企业有了目标而且员工也有了目标，当企业在成就愿景和目标的过程中产生各种成绩的时候，不光企业得到了他应有的荣耀，同时也是员工生活炫耀的最佳对象。
一个企业的成熟不光是企业在市场地位的稳定，企业持续发展的表现，同时还有企业的各项管理的成熟，其中就包括总经理的成熟，我们知道在企业将来之初我们往往不讲什么职业化，而当企业完成创业期的工作内容，这时的企业需要通过成长期，然后进入成熟期，这个过程就是企业学习提升的过程。人生下来都一样，但是最后成为各个行业也各个岗位的职业人，这个就需要不断的学习和持续改善。对于企业我们称做持续改善，对于人来讲就是批评与自我批评。对于生命构成来讲，企业的BOSS决定企业的命运，而对于人来讲人的大脑思想观念决定人的命运。
对于企业第二层就是管理层，其中主要是指中高管管理层。他们的工作重点除了协助总经理处理一些重要事务外，还要完成一些危机处理工作，运营系统执行维护工作。运营系统主要包括：企业文化系统、战略管理系统；人力资源系统；管理流程优化。这四项是企业运营系统中最重要的，也基本包括了运营管理的大部分内容。可惜我们中国的企业最缺乏的就是这四个系统，成长期之后这四个系统对企业的影响越明显。
企业文化系统，这里不对企业的文化建设进行详细的讲解了，我只是在这里和大家分享一下，对于一个企业的文化系统完善中首先，要明确企业的愿景和使命是什么。只有这样这个企业才是一个有志向的企业，这样这个企业的每个员工才知道自己的价值是什么。企业制定战略发展规划就是希望能够帮助企业有计划的健康发展，能够顺应市场的变化的同时也能为自己的发展创造机会，而当企业没有这样的企业文化的时候，如何能够制定出正确的企业发展战略规划，是一件很不容易的事情。对于一个企业他的发展战略规划只能是1到3年的规划已经是很长了，如果规划时间跨度太差就无法正确的制度企业的各项决策和企业的各项管理了，所以企业需要一个长远的发展规划，这个长远的发展规划可能需要几代人的努力，也可能只需要十几年的时间就可以完成，但总之他不是一个企业发展战略规划所能够代替的，所以这个是有企业就需要在企业文化中制定出明确的企业愿景和使命。关于企业企业文化中的愿景使命和企业的战略制定，在上边的篇幅中有讲解，这里就不做讲解了。
对于企业的下一个系统，就是企业的人力资源系统，人力资源系统给我们的企业管理中最为敏感的代名词就是绩效考核系统。下边我们通过绩效考核系统来解析企业的人力资源系统。
绩效考核系统是对企业员工岗位职责完成情况的绩效考核系统，通过绩效考核系统确保员工按照岗位工作标准定完成工作，确保按照企业各项工作流程去工作，同时对员工的专业化程度进行考核。通过绩效考核我们要让员工知道，企业希望他们如何去工作，工作的结果定义是什么，作出什么样的效果才是工作的目标。让员工带目标去工作，当然我们同时还要让员工知道如何去做，很多企业绩效考核是几个高管和总经理根据现阶段的低业绩指标制定的，根本没有告诉员工如何去实现企业所需要的结果。对于一个企业高管，告诉他你的期望效果，他会想办法去实现，就因为这个原因你选择他做企业的管理人员，而对于企业的普通职工和基层管理人员是无法保证这个效果的，我们只能让他们绝对的执行。很多企业想培养他们绝不这样能力，让每一个员工都有自己的思考和决策的机会，企业也愿意给他们机会去尝试，但是我们要明确对于一个企业就像一个军队，我需要出谋划策的高管，执行力高的管理人员，和能够认真工作的普通员工。这就是一个企业的组成，每个人都要各尽其职，一个高效的团队一定是这样的，没有那个高效的团队是不区分工作性质和工作内容的，这样是一种不专业的表现。我们知道在这个世界上投资最大，执行力最高，也是最最专业的团队就是国家的军队了，世界历史文明中，人类从原始社会进入到奴隶社会的时候就已经产生军队了，经过数千年的发展，这期间不知道发生了多少场战争，任何一个军队没有不划分级别的，也没有遇到大的事情的时候需要大家一起集思广益的，同样决策者、管理者、执行者划分的非常细致和清楚，这就是世界军事发展给我的启示，一个高效的管理团需要的一定是这的管理模式。所有企业一定是有一帮的动脑管理人员和一帮工作认真的只知道执行的普通员工组成，绩效考核方法不光是给出了工作目标，同时还有告诉员工如何去做可以实现这个工作效果，这样不光可以减少员工走弯路，同时也可以提升员工的工作效率，当然对于那些不合理的绩效考核方法，根据实际情况给以提前更正，确保绩效考核方法的准确性和时效性。首先通过上边军队发展的例子为大家讲明了，对于一个团队要想使其高效是必须进行分工的，我们可以培养一个人去接受更高要求的工作，但是我们不能让一个普通员工去完成他无法完成的工作。一旦分工产生了，那么大家应该拿到多少回报呢，是A岗位应该拿的多呢还是应该B岗位拿的多呢。这样就出现的岗位价值的不同，而对于不同的岗位价值，如何确定他是否完成了应该完成的价值呢，可能有些人虽然处在一个高价值的岗位上，但是他们没有认真用心的去完成自己的岗位职责，那么这个时候他的工资还需要拿那么多吗，并且同样的岗位有的人工作能力高，有的人工作能力差，他们的工作结果各不相同，对于他们工资能够一样高吗。这样的问题对于企业是一定会存在的，我们中国的企业一般采用升官的办法帮助其提高工资，这样的做法我认为是一种充满负面效应的无奈做法。很多企业总经理想给那些工作能力好的，工作努力的人员增加工资，因为企业不希望因为工资的问题失去人才，但是一旦他们升了管理，就又失去一个干活的，最后企业中的管理人员不断增加，谁也不听谁的，而员工是一个员工被很多人员管，最后不知道该听谁的，只能凑乎的做吧。